Geert Lovink

In: Lettre International 57,   Berlin Juni 2002.

“Arbeite hart, hab Spaß, mach Geschichte” (amazon.com)

In diesem Essay werde ich mich mit den Geschichten von Dotcoms beschäftigen, so wie sie von jenen wahren Gläubigen erzählt werden, die sich selbst im Auge des Orkans befanden. Diese Berichte und Analysen wurden allesamt kurz nach dem Zusammenbruch der Technologiemärkte verfasst. 2000 war das Jahr, in dem die Technologiebörse Nasdaq zusammenbrach, 2001 folgten dem Crash wie auf Knopfdruck verschiedene mitleiderregende Dotcom-Biographien. Als theoretisches Entrée werde ich mich kritisch mit den Ideen Manuel Castells auseinandersetzen, einem Geographen aus Berkeley, dessen Trilogie zur “Netzwerkgesellschaft” von der Kritik gefeiert wurde. 2001 veröffentlichte Castells mit “The Internet Galaxy” einen Überblick über aktuelle Ergebnisse der Internetforschung aus einer sozialwissenschaftlichen Perspektive. Seine Haltung zur New Economy ist ambivalent. Danach werde ich mich David Kuos “Dot.Bomb” zuwenden, das sich mit dem Online-Einzelhandelsunternehmen Value America beschäftigt, und einen Blick in “Boo Hoo” werfen, das die Geschichte des Gründers von boo.com, Ernst Malmsten, erzählt. Schließlich werde ich mich einigen Analysen widmen, die breiter angelegt sind: Michael Lewis’ “The Future Just Happened” und Brenda Laurels “Utopian Entrepreneur”, das vom Verschwinden ihres Unternehmens Purple Moon handelt, das Spiele für Mädchen entwickelt hat. Diese unterschiedlichen Erzählungen haben eines gemeinsam: Sie alle versuchen, die Aufbruchsstimmung festzuhalten,die mit dem starken Trieb verbunden war, “der erste zu sein”. Sie alle glauben außerdem fest an eine Form der Sklaverei, die als Fusion harter Arbeit mit einer spielerischen Herangehensweise erscheint. Die Hingabe, mit der sie sich den Netzwerktechnologien verschrieben haben, ist ebenso überwältigend, wie ihr Vertrauen in kommerzielle Anwendungen unerschütterlich ist. Es ist bemerkenswert, dass trotz der unterschiedlichen Hintergründe der einzelnen Autoren in allen Arbeiten die ideologischen Grundlagen des Dotcom-Modells unhinterfragt bleiben.

Nur wenige Jahre nach der großen Blase verblassen die Geschichten der Dotcoms bereits wieder. Nehmen wir uns also einige ideologische Elemente aus den goldenen Tagen der Dotcoms vor und sehen uns an, wie sie während der ersten Internetrezession 2001-2002 neu überdacht wurden.

In der Retrospektive präsentieren sich die Dotcoms als Allegorien auf die “gierigen Neunziger”. Start Ups im Internet bündelten die Mythologien des unternehmerischen Risikos mit dem Versprechen, “Wohlstand für alle” zu schaffen. In einem sich stetig ausdehnenden Technologieuniversum gab es für jeden einen Platz an der Sonne. Die Dotcom Saga handelt davon, wie aus Technologie Pop wird. Der Computerfreak und der Day Trader, der von zuhause aus blitzschnelle Geschäfte auf dem Aktienmarkt tätigt, sind ihre Helden, der Risikokapitalist tritt als Pate auf. Für eine kurze Zeit zwischen 1998 und 2000 erschien die Rhetorik der New Economy als heiß und glamourös. Die Aktien der Technologiebörsen gerieten ins Radar der Massenmedien, Wirtschaftsmagazine wie Red Herring, Fast Company, The Industry Standard und Business 2.0 wurden aufmerksam verfolgt. Überall konnte man Berichte aus dem Netz lesen, sie erschienen in Unterhaltungsressorts, auf Medienseiten und in speziellen Beilagen, die sich mit dem Computer beschäftigten. Das Internet hatte schließlich die exklusive Domäne der Experten verlassen und war in der Wirtschaft angekommen.

Die Hausse der späten Neunziger überzeugte Analysten, Investoren, Wirtschaftsprüfer und sogar staatliche Behörden, dass es nicht nötig war, die konkreten Praktiken von Unternehmen zu hinterfragen, solange die Aktienpreise sich auf hohem Niveau bewegten. Das änderte sich drastisch im Jahr 2000. Während sich die Medien nach dem März 2000 auf die ständig wachsende Zahl von Dotcom-Bankrotten konzentrierten, wurden diese Einzelfälle im Jahr 2002 durch eine weitaus größere, umfassendere Rezession überschattet sowie durch schwerwiegende Zusammenbrüche wie die des Energieunternehmens Enron und des Telekommunikationsunternehmens Gobal Crossing. Der Niedergang Enrons wurde als erste Moralität der Ära nach dem Boom verstanden. Die enorme Resonanz, die er in den Medien hervorrief, zeigt einen symbolischen Wendepunkt an, nach dem 11. September waren Zuversicht und Optimismus geschwunden. “Als ob es bestätigen wollte, dass eine Ära zu Ende gegangen war, implodierte das siebtgrößte Unternehmen des Landes, das sich neu erfunden hatte, indem es die Werkzeuge der Stunde nutzte – Technologie, den Glauben an den Markt, heimliche Lobbyarbeit und die Fähigkeit, Deregulierung zu nutzen, um neue Geschäftsfelder zu schaffen,” so Bill Keller von der New York Times.1

Laut Keller “verkörperte Enron den Kult des Schnell-obszön-reich werdens, der an der Schnittstelle von digitalen Technologien, Deregulierung und Globalisierung entstand. Enron ritt auf der Zeitgeistwelle, die durch Geschwindigkeit, Hype, den Neuigkeitsfaktor und Angeberei charakterisiert war.” Einst sei Enron ein Unternehmen gewesen, “das kreativ dachte, Paradigmen verschob und Märkte schuf. Es führte vier Jahre hintereinander sogar die Hitliste der innovativsten Unternehmen Amerikas an, die von neidischen Firmenkollegen jährlich mittels einer Umfrage gewählt werden.”2 Das Kerngeschäft Enrons war seine Web basierte Plattform, auf der mit Energie gehandelt wurde. Das Internet hatte sich hierfür als ideales Vehikel herausgestellt. Der blinde Glaube an die New Economy war paradigmatisch geworden für die Alles-ist-möglich Attitüde der Neunzigerjahre. Manche sahen als Ursache hierfür den Liberalismus der Sechzigerjahre, die Wiedergeburt des Materialismus, Clinton oder gar die Umweltbewegung.3 Keller: “Benzin war hoffnungslos uncool geworden; Derivate waren heiß. Unternehmen wurde geraten, das schwere Gepäck der harten Vermögenswerte wie Fabriken oder Ölfelder loszuwerden, die sich im dgitalen Weitsprung nur als hinderlich erweisen würden, und sich stattdessen auf Markenbildung und PR zu verlassen.” Wirtschaftsprüfer, die darauf beharrten, die Disziplin der Bilanz walten zu lassen, wurden als “Erbsenzähler” abgetan, die im alten System gefangen waren. In der Wall Street zählte man auf neue Methoden, um den immateriellen Genius der Innovation zu messen: Der wichtigste Modus zu seiner Erfassung wurde das tägliche Zucken der Börsenkurse. Als die Aktien in den Keller fielen, starb Enron auf der Stelle. Die liquide Modernität war nicht krisenfest. Keller fasst den Stimmungswechsel in Worte, die sich radikal vom Denken der Jahre zuvor unterscheiden: “Je lauter heute jemand ‘Freie Märkte!’ ruft, desto akribischer will man sich seine Bilanzen ansehen (falls sie noch nicht im Reißwolf gelandet sind).” Schließlich wurde gar die grundlegende Frage nach Sinn und Zweck eines Unternehmens gestellt: Ging es nur darum, Geld zu machen, oder darum, Werte zu schaffen und der Kundschaft eine Dienstleistung anzubieten?4 Plötzlich wurde ein grundlegender Unterschied sichtbar zwischen “Feuerwehrleuten, die ihre Pflicht taten, ohne lang und breit über Pensionen für Witwen zu diskutieren, bevor sie ins brennende Gebäude gingen, und den Managern von Enron, die ihre Aktien verkauften, als die Kurse sanken, ohne ihre Angestellten zu warnen, die daraufhin unter anderem ihre Altersrenten verloren.”5

Als Option, sich aus der Krise heraus zu reden, erwies sich die Unterscheidung zwischen dem ‘reinen’ und unschuldigen, spirituellen und alternativen (kalifornischen) Internet und der ‘schmutzigen’, Geld waschenden und spekulierenden Mafia von der Wall Street. Der Wired Redakteur Kevin Kelly, der die 1998 erschienene Bibel “New Rules for the New Economy” verfasst hatte, verwischt rückblickend jede Spur einer persönlichen Mitverantwortung an der Affäre. “Drei Billionen Dollar, die an der Technologiebörse Nasdaq verloren wurden, 500 gescheiterte Dotcoms und eine halbe Million High-Tech-Jobs verschwunden. Selbst die Kunden auf der Straße sind nicht gerade begeistert von technischen Apparaten, die sich durch nichts von einander unterscheiden, und Bandbreiten, die niemals kamen,” schreibt Kelly im Wall Street Journal. “Der jetzt skeptische Blick auf das Netz ist – so vernünftig er auch sein mag – dennoch genauso unangebracht wie die frühere Ansicht, mit dem Internet könne es nur nach vorn gehen. Das Internet ist weniger ein Geschöpf, das von der Ökonomie gesteuert wird, als vielmehr ein Wunder und ein Geschenk.” Hastig rennt Kelly den CEOs davon, mit denen er sich in den boomenden Neunzigern noch gerne abgab. Um seine eigene Beteiligung zu verbergen, preist er schließlich das Heer der Amateure, die Websites bauen: “Zwar sind die 50 populärsten Websites auf krasse Weise kommerziell, die meisten der 3 Milliarden Websites, die auf der Welt existieren, sind es aber nicht. Nur 30 Prozent der Seiten im Web wurden von Firmen wie etwa pets.com erstellt. Der Rest wurde aus Liebe gebaut, wie etwa care4pets.com oder responsiblepetcare.org. Die Antwort auf die Frage, warum Menschen innerhalb von 2.000 Tagen drei Milliarden Websites gebaut haben, ist einfach zu beantworten: Sie wollten teilen.”6 Vielleicht sind solche Sonntagsreden ein Trost für diejenigen, die alles verpasst oder alles verloren haben. Voluntarismus wird die Strafe für alle in Haussestimmung begangenen Sünden sein.

John Perry Barlow, Mitbegründer der Electronic Frontier Foundation, hat einen bodenständigeren Ansatz. Anfang 2002 gibt Barlow zu, dass er als Internetguru bessere Zeiten gesehen hat. “Ich habe wahrscheinlich 95 Prozent meines Nettowertes eingebüßt. Aber es war gut für das Internet, und auf lange Sicht gesehen wird es sehr gut für die Dot-Kommunisten sein. Es ist historisch einmalig, dass es soviele junge Leute gibt, die erst arm waren, dann reich wurden, und schließlich wieder arm waren. Ich denke, das ist eine Lehre, die einem Menschen klar macht, was wirklich wertvoll im Leben ist. Schon in jungen Jahren einen Haufen Geld zu besitzen und dann zu sehen, wie vollkommen nutzlos dieses Geld ist – das lehrt viele Leute, was wahre Werte sind.” Wie Kelly interpretiert Barlow die Dotcom-Manie als einen feindlichen Übernahmeversuch, der von Kräften aus der Vergangenheit angeführt wird. Barlow nennt keine Namen und verweist nicht etwa auf Risikokapitalisten, Investmentgesellschaften, Banken oder andere etablierte Institutionen. Stattdessen benutzt er die bekannten biologischen Metaphern. “Die ganze Dotcom-Geschichte war der Versuch, ökonomische Konzepte aus dem 19. und 20. Jahrhundert auf eine Umwelt anzuwenden, in der sie nicht existieren konnten. Das Internet hat sie ganz einfach abgeschüttelt. Es war ein Angriff fremder Kräften, der von den natürlichen Kräften des Internet abgewehrt wurde.” Im Gegensatz zu Kelly steht Barlow allerdings zu seinen eigenen Fehlern und versucht “zu bewerten, wohin die Reise jetzt gehen kann, nachdem wir den Karren so massiv in den Dreck gefahren haben.”7

Während der Dotcom-Welle “wurden die Arbeitnehmer vollkommen von ihrer Gier übermannt”, erklärte ein Profi aus der IT-Branche der Australian Financial Review. “Sie verlangten hohe Gehälter, wechselten alle 12 Monate den Arbeitsplatz – und jetzt müssen sie zurück zahlen.” Unter Beobachtern spricht man von Vergeltungsmaßnahmen, die unter Büroangestellten zu Depressionen führen. “Plötzlich werden die Lieblinge der Neuen von der Alten Ökonomie überholt. Wenn du eine Drehbank bedienen oder eine Betonplatte gießen kannst, bist du ein gesuchter Mann,” erklärt der Reporter der Financial Review. Denn auch Wissensarbeiter sind “den Kräften von Angebot und Nachfrage unterworfen”.8 Der alte Hut, der hier als Offenbarung verkauft wird, kann nur im Kontext des Versprechens auf ein ewiges Hyperwachstum verstanden werden. Die Dotcom-Welle wurde vom Glauben getrieben, dass Technologie neue Märkte schaffen, selbst aber die Gesetze der Ökonomie hinter sich lassen könne.

Die Zeit der Anschuldigungen war gekommen. Dass der Wind sich gedreht hatte, zeigte sich etwa, als David Murray von der Australian Commonwealth Bank auf dem World Congress on IT 2002 vor der Versuchung warnte, “Informationstechnologie als Strategie an sich zu verstehen.” Mit dem Stolz desjenigen, der das Dotcom-Model nicht übernommen hat, signalisierte Murray, dass der Einsatz von Technologien für seine Bank keine weiteren Produktivitätsgewinne bringt. “Wenn jeder PC im Büro permanent Lizenzgebühren kostet, wenn dieser PC dazu benutzt wird, um private E-mails zu schreiben oder pornografisches Material herunter zu laden, und damit juristische Risiken produziert (…), wenn Technologie nicht die Anforderungen erfüllt, dann sollte man ihren Wert hinterfragen.” Schließlich behauptete Murray sogar, Informationstechnologien würden die Weltwirtschaft ruinieren. “Microsoft behauptet, Informationstechnologien werden das Wachstum der Weltwirtschaft vorantreiben. Lassen sie mich dazu sagen: Die IT-Industrie der USA hat es ganz allein geschafft, die Weltwirtschaft zu ruinieren, weil die Versprechen der Branche zu groß waren. Als diese sich in den Casino-Zonen der Aktienmärkte in Gewinnversprechen verwandelt hatten, hatte dies völlig unrealistische Investitionen zur Folge.”9 So beschuldigen sich Technologie-Unternehmen und das Kapital gegenseitig, für den Dotcom-Crash und die folgende Rezession verantwortlich zu sein.

Unter der Hingabe und der Aufregung der späten Neunziger lauert ein Gefühl von Unvermeidlichkeit, um nicht zu sagen der Schicksalhaftigkeit – das könnte übertrieben klingen. Unglücklicherweise fehlte es den Dotcoms an Spannung. Wie viele andere Aspekte der ‘transparenten Gesellschaft’ wurden sie von einer essenziellen menschlichen Fadheit angetrieben. Die Protagonisten der Generation @ waren ganz normale Leute und möglicherweise gibt es gar kein Geheimnis, das aufgeklärt werden müsste. Es gibt weder Anzeichen der Verzweiflung, noch der Hoffnung. Bestenfalls haben wir es mit Wirtschaftskriminalität zu tun. Denn eigentlich fehlte den Dotcoms, die durch das Versprechen auf völlig neue Möglichkeiten charakterisiert waren, die nötige verschwörerische Energie. Es bleibt also fraglich, ob hinter ihren Geschäftsmodellen tatsächlich planmäßig durchgeführte Wirtschaftskriminalität steckte. Sicher aber lässt sich Zynismus konstatieren, weil man sich verspekuliert hat. Es wurden aber offenbar keine Fehler gemacht. “Regeln waren für Warmduscher. Hier waren unbesiegbare Innovatoren am Werk, die über Regeln nur lachten,” so Keller über Enron. Der Management-Guru Tom Peters hatte dazu aufgerufen, Revolutionen anzuzetteln, die Regeln zu brechen und alle bekannten Systeme zu zerschlagen – und die Enronisten folgten, vermutlich ohne sich darüber klar zu sein, dass Anklagen wegen Behinderung der Justiz folgen würden. “Die Beeinflussung von Regierungsbeamten war der Modus operandi,” erklärt Karel Williams, ein Professor für Buchhaltungswesen aus Manchester. Die Enron-Elite schuf eine Organisation, die durch eine Kultur der Rücksichtslosigkeit charakterisiert war. Individuelles Fehlverhalten wurde durch das allgemeine Geschäftsgebaren unterstützt. “Der Aktienmarkt war insofern am Betrug beteiligt, als an jedem erfolgreichen Schwindel außer dem cleveren Betrüger, der den Gewinn einsteckt, auch ein gieriges Gegenüber beteiligt ist, das jeden Zweifel mit Absicht ignoriert,” glaubt Williams.10

Der Schlüssel liegt wohl darin, dass alles so schnell ging. Es war schon vorbei, bevor die Protagonisten auch nur eine Ahnung davon haben konnten, was sie eigentlich taten. Man hatte junge, aggressive Betriebswirtschaftler, die so genannten “Baby Suits”, angeheuert, von denen erwartet wurde , sich ruhig und unauffällig zu verhalten und keine Probleme zu machen. Sie beschleunigten die geschäftlichen Transaktionen weiter. Als man sich so dem magischen Jahr 2000 näherte, sah alles bestens aus. Die Folgen extrem schnellen Handelns sind Teil der “organisierten Unschuld”, die sich hier zeigt. Der Geschwindigkeitskult der “Fast Companies” machte es unmöglich, überhaupt Fragen zu stellen. Im Zuge einer bewusst herbeigeführten kollektiven Halluzination erschien es unangebracht, auch nur darüber nachzudenken, dass auch dieses Geschäft wie alle anderen einem Auf und Ab unterliegen würde.

Ehemalige Dotcommer sind immer noch verblüfft. Obwohl sie selbst behauptet hatten, ihre Revolution würde alles verändern, war ihnen die historische Weisheit völlig unbekannt, dass jede Revolution ihre Kinder frisst. Die als ungerecht empfundene Krise, die scheinbar ohne ersichtlichen Grund gekommen war, überwältigte die Propagandisten virtueller Unternehmen, die sich darauf einigten, dass eigentlich niemand für die Entwicklung verantwortlich gemacht werden könne. Es ist gut möglich, dass ihre Anwälte den Dotcom-Chronisten geraten haben, nicht zu tief in der eigenen Geschichte zu stochern. Gemeinsame Klagen von Geschädigten könnten drohen. Dies würde den erstaunlichen Mangel an Selbstkritik unter den Autoren erklären. Wahrscheinlicher aber ist, dass die Autoren immer noch von ihrer oberflächlichen Selbstwahrnehmung eingenommen sind, und immer noch an das Bild einer einzigartigen Erfahrung glauben, durch die die Dotcom-Generation weltweit gemeinsam gegangen ist. Die Protagonisten der Dotcom-Welle hatten die Geschichte auf ihrer Seite, die Möglichkeiten konnten sich eigentlich nur vervielfältigen. Was also war schief gelaufen?

Sehen wir uns die Theorie an. Bis spät ins Jahr 2001 hinein war die Ansicht weit verbreitet, dass der IT-Sektor nicht von Flauten betroffen sein würde. Man nahm an, dass es weiterhin eine starke Nachfrage für Technologie-Produkte und Dienstleistungen geben würde. Nach mehreren Dekaden des Wachstums konnte sich die Branche einfach nicht vorstellen, dass sie selbst von einer Rezession getroffen werden könnte. Man glaubte, aus dem Moore’schen Gesetz, dem zu Folge sich die Kapazitäten von Chips alle 18 Monate verdoppeln, ließe sich auf die Entwicklung der ganzen Branche schließen. Eine Überproduktion könne es nicht geben. Die gesamte Industrie kannte bis dahin nur eine zu große Nachfrage für die jeweils neuesten Modelle. Selbst Manuel Castells, der seine Network-Society Trilogie schnell mit einem Buch mit dem Titel “The Internet Galaxy” auf den neuesten Stand brachte, ist nicht völlig frei von diesem Dogma. Er schreibt: “Trotz des Hypes, der die Dotcoms umgibt, handelt es sich bei ihnen nur um die Avantgarde der neuen Ökonomie. Und wie immer im Fall von risikoreichen Unternehmungen ist die Geschäftslandschaft nun mit den Wracks ungerechtfertigter Fantasien übersät.” Castells kann sich nur eine strahlende Zukunft vorstellen und redet den beinahe maoistisch anmutenden Wachstumsvoraussagen für den E-Commerce das Wort, die von der Unternehmensberatungsfirma Gartner fabriziert worden sind, einem Unternehmen, das selbst stark vom kontinuierlichen Kursanstieg auf dem IT-Markt abhängig ist.

Castells lehnt die Vorstellung ab, dass das ökonomische Wachstum der Neunzigerjahre “spekulativ oder überbordend” gewesen sein könne, und “dass die hohen Kurse von Technologieaktien nur eine Finanzblase waren, trotz der offensichtlichen Überbewertung vieler Firmen.” Obwohl er angeblich eine “strikt analytische Absicht” verfolgt, sieht Castells davon ab, die ideologischen Aspekte des New-Economy-Paradigmas oder ihre Agenten zu untersuchen, etwa die “Business Porno”-Magazine und deren Konferenzen, Management-Stars und göttergleiche Unternehmensberater. Stattdessen neutralisiert er den Begriff der New Economy, indem er ihn ganz allgemein auf alle Branchen ausdehnt, die Netzwerktechnologien zu nutzen beginnen. Das “Netzwerk-Unternehmen” ist für Castells weder ein Netzwerk von Unternehmen, noch bezeichnet es die interne, als Netzwerk organisierte Struktur eines Unternehmens. “Stattdessen ist es eine flache Form ökonomischer Aktivität, in deren Zentrum spezifische Geschäftsprojekte stehen, die durch sich immer neu zusammensetzende Netzwerke aus Komponenten verschiedenen Ursprungs entwickelt werden: Das Netzwerk ist das Unternehmen .”

Anders als New-Economy-Propheten wie George Gilder, Tom Peters oder Kevin Kelly verkauft Manuel Castells keine Religion. Er verzichtet darauf, seine Leser mit optimistischen Konzepten zu elektrisieren. Der Professor steht für den moderaten Wissenschaftler, seine Vorbildfunktion speist sich aus der Fusion von Silicon Valley und Haight-Ashbury. Er verweist “korrekt” auf die zwei Seiten der Medaille und versucht, die Industrie mit der Community zu versöhnen. Dennoch will er die Vertreter der Technologiebranche und die Geschäftsleute nicht gegen sich aufbringen. So preist er die von Informationstechnologien herbeigeführten “realen” Veränderungen und spielt die Langzeiteffekte der spekulativen Blase an den Aktienmärkten herunter. Als “Technorealist” und Sympathisant eines “natürlichen Kapitalismus” steht Castells für staatliche Regulierung und Modelle nachhaltiger Entwicklung. Konfrontiert mit der Legitimitätskrise der Regierungen sieht Castells die Notwendigkeit politischer Repräsentation und einer wirksamen Politik des öffentlichen Sektors. “Solange wir unsere demokratischen Institutionen nicht von unten nach oben, und von oben nach unten reformiert haben, werden wir nicht in der Lage sein, die Herausforderungen der Gegenwart zu meistern.” Dem Internet bürdet Castells einen großen Teil der Verantwortung für diese schwierige Aufgabe auf: Es soll mehr oder weniger alle Probleme lösen. Castells reist nicht bis an die Enden der Internetgalaxie, um mögliche Grenzen seines eigenen Diskurses aufzuspüren. Für ihn ist auch die Gesellschaft schlicht ein Netzwerk, und wir werden immer tiefer in den Cyberspace hineingezogen. Dabei gibt es keinen Raum, um die Frage nach möglichen Grenzen der Metapher des Netzwerks und dessen Programm zu stellen. Es gibt keine poetischen Paralleluniversen. Wie viele andere Technikdeterministen erklärt Castells die Geschichte zur Einbahnstraße, es gibt keine Option, die Netzwerkgesellschaft zu verlassen.

Innerhalb der Internet-Theorie repräsentiert Manuel Castells die dritte Welle der pragmatischen Sozialforscher, die nach den Computerwissenschaftlern und den Cybervisionären kamen. Die Auswirkungen von Netzwerktechnologien auf die Wirtschaft, die Kultur und die Gesellschaft lassen sich für Castells nicht als leere Blase bezeichnen: “Auf die technologische Revolution zu setzen war keine verrückte Idee.” Andererseits sind die gegenwärtigen ökonomischen Gesetze weiter gültig. Seit Mitte der Neunzigerjahre haben die Finanzmärkte die Technologiebranche ihrem Diktat unterworfen, nicht umgekehrt, und Castells ist sich dieser Tatsache durchaus bewusst. Technologie als solche ist nicht länger die treibende Kraft: “Die neue Ökonomie ist nicht das Märchenland unbegrenzten wirtschaftlichen Wachstums, in dem man sich über ökonomische Zyklen hinwegsetzen kann und immun gegenüber Krisen ist.” Zwei Seiten später wechselt Castells jedoch wieder die Position. “Es ist keine irrationale Annahme, dass das Internet oder die Gentechnologie die technologischen Motoren der Wirtschaft des 21. Jahrhunderts sind. Es erscheint ebenfalls nicht irrational, in Unternehmen zu investieren, die Produzenten oder frühe Nutzer dieser großen technologischen Innovationen sind, ungeachtet der Profitabilität dieser Unternehmen auf kurze Sicht.” Hier kann man einem westlichen Verstand beim gedanklichen Jojo-Spiel zusehen: In der Risikogesellschaft kann die Theorie nicht länger eine festgelegte Moral von einer Metaperspektive aus produzieren. Gleichzeitig will sich Castells aber nicht dazu herablassen, sein Konzept der Netzwerkgesellschaft im Stil der Public Relations zu verkaufen. “Im Zeitalter des Internet, das durch systematisch flüchtige, auf Informationsfluss basierende Finanzmärkte charakterisiert ist, wird die Fähigkeit, gefährlich leben zu können, zu einem Teil geschäftlichen Verhaltens,” schreibt Castells. Aber wie gefährlich ist Castells selbst? Seine Abneigung gegen spekulatives Denken und ironische Negativität macht es ihm schwer, sich zu positionieren. Castells will Teil des Ganzen sein, sich andererseits aber absichern. Seine sorgfältige Betrachtung kann daher selbst kein Risiko eingehen und muss so auf einen spekulativen Blick in die Zukunft genauso verzichten wie auf kritische Analyse. Das ist zwar eine ehrenwerte Haltung, jedoch nicht besonders innovativ. Indem “The Internet Galaxy” dem Leser im Gegensatz zum beschleunigten Zeitgeist einen eindrucksvollen Überblick über neuere Forschungsergebnisse bietet, muss es notwendigerweise moderat bleiben. Dieses zurückhaltende Denken hilft uns allerdings nicht, die wilden Fluktuationen in der Entwicklung des Internet zu verstehen.

Die Dotcom-Manie hat stattgefunden, unabhängig davon, wie viel Realismus um sie herum geherrscht haben mag, und ihre Geschichte muss analysiert werden. Laut Castells begann “ein typische Firmengenese im Silicon Valley der späten Neunziger mit einem gewagten Geschäftsplan und mit ein wenig Wissen darüber, was Internet-Technologie dazu beitragen könnte, um ihn zu verwirklichen. Dabei wurde mehr auf geschäftliche als auf technologische Innovation geachtet. Schließlich sind die meisten Technologien heute Open Source oder können fertig ‘aus dem Regal’ gekauft werden: Die wirkliche Frage ist, was man mit ihnen anstellt, und dafür ist ein gewisses Talent nötig.” Ich würde stattdessen behaupten, dass der entscheidende Schritt darin besteht, Konzepte, ‘Meme’ und Ideen zu formulieren, zu festigen und dann aufzublasen, so dass sie zu einsatzfähigen Entitäten werden. Ein produktiver Diskurs zeichnet sich nicht nur dadurch aus, dass gesprochen wird. Die Erfindung einer bezwingenden Ideologie ist nicht nur eine Frage von Talent. Die “Killer Application” sind nicht nur Menschen, sondern die kollektive Fähigkeit, den Geist des Netzwerks zu mobilisieren und in eine bestimmte Richtung zu lenken. Die Dotcom-Doktrin konnte nur entstehen, weil sie auf anderswo entwickelte Ideen zurückgriff, sie miteinander kombinierte und auf die Zukunft ausrichtete. Das Narrativ der Dotcoms speiste sich aus einer Feedbackschleife mit dem Zeitgeist, und wurde von viel größeren Strömungen wie Privatisierung, Deregulierung und Globalisierung getragen. Es war in eine strukturell instabile Situation eingebettet, die durch “Informationsturbulenzen” verursacht worden war. Castells kennt die Grenzen seiner bürokratischen Kategorisierungen und begegnet seinem eigenen, quasi-neutralen instrumentellen Rationalismus mit ambivalenten Schlussfolgerungen.

Im Laufe seiner Untersuchung, die die sogenannte “Dotbomb”-Periode zwischen März 2000 und März 2001 betrifft, macht Castells einige kritische Bemerkungen über den (dominanten?) “Überschwänglichkeits”-Diskurs. Er ordnet die Vorstellung, es habe lediglich eine “spekulative Blase” gegeben, dem Liberalismus der alten Ökonomie zu: “Ich glaube, dass die Metapher der ‘Blase’ irreführend ist, weil sie implizit auf die Vorstellung eines natürlichen Gleichgewichts des Markts verweist, das von einer Welt globaler Finanzmärkte abgelöst worden zu schein scheint, die sich in gegenseitiger Abhängigkeit befinden, in hoher Geschwindigkeit operieren und komplexe Informationsturbulenzen in Echtzeit verarbeiten.” Sowohl die Überbewertung von Technologieaktien in den Jahren 1996 bis 2000 als auch die daran anschließende Abwertung geschah “unabhängig von der tatsächlichen Performance der Unternehmen”. Castells versucht den Wert der Netzwerk-Ökonomie außerhalb der Finanzmärkte festzumachen – und scheitert daran. Er beschreibt den Konjunkturrückgang von 2001 als “neue Form des ökonomischen Zyklus”. Castell versucht sich hier an der heroischen Aufgabe, den Technologiesektor konzeptionell vom Aktienmarkt abzukoppeln. Dennoch hat er recht mit der Feststellung, dass die sich hier zeigende Flüchtigkeit systembedingt ist. Post-Marxisten würden dieses Phänomen wahrscheinlich als “permanente Krise” bezeichnen. Es ist allerdings bezeichnend, dass Castells nicht betrügerische Machenschaften der Unternehmer, sondern die “Neinsager aus der alten Ökonomie der industriellen Ära” verantwortlich macht. Ich bin da anderer Ansicht. Die kapitalistische Logik hat die IT-Branche auf profunde Weise erfasst. Nur der massive Ausschluss von IT-Unternehmen vom Aktienmarkt oder die Schließung des Nasdaq, beides äußerst unwahrscheinliche Ereignisse, könnten das Kapital aus der IT-Branche lösen. Es gab keinen Angriff des “fremden”, angelsächsisch-jüdischen Geldes der Wall Street auf die “neuen” Hippie-Ingenieure von der Westküste, die ihre Programmzeilen für die Allgemeinheit schreiben. Dennoch ist Castells Absicht, Wirtschaft und Gesellschaft zusammen zu denken, der richtige Weg. Es gibt längst kein ‘reines’ Internet mehr, das außerhalb des Marktes situiert werden könnte, das Kapital regiert auch hier. Trotz der Arbeit an der Utopie, die von Programmierern, Künstlern und Aktivisten geleistet wird, kann das Internet kaum von der kapitalistischen Logik getrennt werden. Castells Botschaft – wir leben in der Internetgalaxie, tun wir nicht so, als ob das nicht wahr wäre – ist eine pragmatische Botschaft. Sie ähnelt auf bemerkenswerte Weise der Botschaft Michael Hardts und Antonio Negris in ihrem grundlegenden Werk “Empire”: Wir leben im Empire, und es hat keinen Sinn so zu tun, als gäbe es ein Außerhalb. Castells abschließende Bemerkung lautet folgendermaßen: “Auch wenn Ihnen Netzwerke egal sind, werden sich die Netzwerke um Sie kümmern. Denn wenn Sie in dieser Gesellschaft, hier und heute leben wollen, dann müssen Sie sich mit der Netzwerkgesellschaft auseinandersetzen.”11

Auch nach dem Dotcom-Crash wird technologische Innovation von der Wirtschaft vorangetrieben – noch mehr als es vorher der Fall war. Der Kampf um die Frage, unter welchen Bedingungen sich die Techno Renaissance entfalten könnte, hat gerade begonnen: Freie Software, Open Source, Copyleft, Tauschökonomie, Freies Geld, “Liebe” und so weiter. Die Rolle von Finanzmärkten und großen Unternehmen in diesem Prozess der “Vergrößerung der Freiheit” wird viel diskutiert und bleibt dennoch unklar. Wenn sich der Prozess der Blase, die schließlich platzt, nicht wiederholen soll, muss sich die Internet Community schnell alternative ökonomische Modelle ausdenken, sonst wird das Kapital erneut an die Tür klopfen.

Es ist eine ironische Fußnote, dass die Ur-Parabel zu Aufstieg und Fall der Dotcoms, Michael Wolffs “Burn Rate”, schon 1998 erschien, lange bevor das Phänomen mit der Bezeichnung “Dotcom” versehen wurde. Wolff, ein “Kapitän einer Industrie ohne Einkommen” beschreibt darin die Zeit zwischen 1994 und 1997. Sein in New York ansäßiges, den Neuen Medien gewidmetes Unternehmen verwandelte sich damals in ein “Internet Unternehmen”, das Risikokapital anzog. Michael Wolff schreib den Bestseller “NetGuide”, eines der ersten Bücher, die das Internet einer größeren Öffentlichkeit bekannt machten. Als einer der ersten Unternehmer im Netz wurde seine Firma zu einem “führenden” Content Provider. Seine “Burn Rate” war hoch. Pro Monat “verbrannte” er eine halbe Million Dollar, so dass die Risikokapitalisten die Wolff New Media LLC bald fallen ließen. Wolff erklärt die Logik des Hypes, mit der seine Firma operierte: “Das Internet ist als sich selbst erschaffende Industrie besonders leicht durch gute PR zu beeindrucken: Wir Leute aus der Internetindustrie wollen, dass man das Beste von uns denkt. Optimismus ist unser Konto, Fantasie ist unser Produkt, Presseerklärungen sind unser guter Name.”12 Das Unternehmen folgte der Grundannahme von Rosettos Gesetz, das nach dem Gründer des Magazins Wired, Louis Rosetto, benannt worden war. Es besagte, dass Inhalte, nicht Technologie wesentlich sind. Frühe Internet-Unternehmer wie Rosetto und Wolff glaubten, dass Technologie eine transparente und billige Ware werden würde. Umsätze würden durch Marketing-Partnerschaften, Werbung, Direktverkäufe und vor allem durch die Vervielfältigung von Inhalten – “Content” – erzielt werden. Dabei gab es unterschiedliche Ansichten zur Frage, ob die Konsumenten tatsächlich willig wären, für Content zu bezahlen. Bis dahin hatten Internetnutzer nur für ihre Hardware, für den Netzzugang und in einem gewissen Maß für Software bezahlt. “An der Westküste glaubten die Wired-Jünger, dass Information frei sein wollte; hier in New York glaubte man inständig daran, dass Information bezahlt werden wollte.”13 Keines der beiden Modelle funktionierte, weil man Nutzer mit Kunden verwechselt hatte. Als Michael Wolff die Szene verließ, wurde das beinahe bankrotte Wired-Magazin gerade an den Verlagsgiganten Condé Nast verkauft, nachdem man zuvor zwei mal vergeblich versucht hatte, an die Börse zu gehen. Wolff: “Ich verlor den Glauben, dass das Internet eine neue ökonomische Form der Produktion und des Vertriebs war.” [S. 328]

Die Dotcoms fielen ihrer eigenen Geschwindigkeitsreligion zum Opfer. Der dromo-darwinistische Glaube an das “Überleben der Schnellsten” (entweder bist du die Eins oder die Null, dazwischen gibt es nichts), dominierte alle anderen Überlegungen. Die “verblüffende Fähigkeit, mit dem eigenen Radar über den Horizont blicken zu können” (John Doerr) verschwand in jenem Augenblick, als die ersten Anzeichen der Rezession sichtbar wurden. Das Dogma des Hyperwachstums und der Trieb, die Herrschaft über den gerade erst entstehenden E-Commerce-Sektor zu erlangen, drängten die einfachsten Grundsätze ökonomischen Handelns in den Hintergrund. Grundlage des Handelns wurde vielmehr die Annahme, dass da draußen etwas sehr Großes gab, Möglichkeiten, die nur darauf warteten, ergriffen zu werden.

Dotcom-Unternehmen definierten sich durch eine spezifische Weise der Finanzierung, nicht durch ihre unternehmerische Idee oder ihren Fokus auf neue Technologien. Für langwierige Forschungsprojekte hatte man keine Zeit. Die Dominanz des Risikokapitals über die Geschäftsmodelle der Dotcoms ist eine Wahrheit, die noch nicht widerlegt worden ist. Dotcoms waren von den Kapitalmärkten abhängig, nicht von ihrer Kundschaft. Michael Wolff hat die wesentlichen Merkmale des späteren Dotcom Mantras zusammengefasst: “Die Hierarchie, die Aristokratie basiert darauf, der erste zu sein. Wie in den meisten Aristokratien wird Macht in Landbesitz gemessen. Der Handel selbst spielte keine Rolle. Es ging darum, wer über die Ressourcen verfügt, Anspruch auf die wertvollsten Grundstücke zu erheben – durch die Besetzung von Raum mittels Markenzeichen, den Aufbau eines allseits bekannten Namens, die Schaffung einer Identität.”14

David Kuos “Dotbomb” ist vielleicht die am leichtesten zugängliche Dotcom-Geschichte des Genres. Im Gegensatz zu Michael Wolffs investigativem Report im Stil des New Journalism fehlt Kuo jeglicher Ehrgeiz, eine kritische Untersuchung vorzulegen. Er schrieb auf, was ihm widerfahren ist. Sein Buch erzählt die Geschichte von Aufstieg und Fall des Einzelhandels-Portals Value America aus Sicht eines Angestellten.15 Craig Winn, ein rechtsgerichteter Christ mit politischen Ambitionen, hatte bereits mit seinem Unternehmen Dynasty Light Bankrott gemacht. Daraufhin gründete er 1996 das Portal, das auf einem Versandhandelsmodell basierte: Waren sollten direkt vom Hersteller zum Kunden gelangen. Winn konnte mächtige Finanziers gewinnen, doch das Portal scheiterte. Nur wenige Kunden interessierten sich für das Angebot, das nur einen schlechten Service bot. Das Unternehmen gab zuviel Geld aus und schließlich wurde Winn von seinem eigenen Vorstand ausgebootet. Bald darauf, im August 2000, wurde das Portal geschlossen.16

Value America ist ein perfektes Beispiel für Dotcoms, die im Bewusstsein, dass später andere die Verantwortung übernehmen werden, sorglos mit ihren Angestellten und Kunden umgehen. David Kuo: “Wir sollten die Internetmasche durchziehen: Reingehen, die Welt verändern, reich werden und wieder raus gehen.”17 Die New Economy konnte nur funktionieren, weil man davon ausging, dass die “alte Ökonomie” am Ende auf die eine oder andere Weise ohnehin die Zeche zahlen würde. Entweder eine nächste Runde von Risikokapital, oder Investitionen von Rentenfonds, Banken, Angestellten, Day Tradern – irgendjemand würde bluten müssen. Im Neusprech der Dotcoms ausgedrückt: Irgendjemand würde “prosperieren”. Wie in der Logik des Pyramidenschemas sollte am Ende sogar jeder daran verdienen. Nicht etwa auf Grundlage der Profitabilität des E-Commerce, sondern mittels großer Geldsummen, die völlig legal, aber mit hoher Geschwindigkeit die Besitzer wechselten, lange bevor die Welt erfahren würde, was wirklich hinter der New Economy steckte. Solange würden die Transaktionen von offiziellen Rechnungsprüfungsberichten gedeckt werden.

Gegen Ende seines Berichts wundert sich Kuo darüber, warum die Sache schiefging. “Wir fanden heraus, dass die vorherrschenden Vorstellungen fehlerhaft waren. Das Internet ist ein gewaltiger Motor des Wandels, aber die Industrie frisst mehr Menschen, als sie ernährt.” Als wahrer Darwinist seiner Zeit gibt Kuo zu, dass die Chancen, schnell und leicht reich zu werden, wohl doch nicht so groß waren. Während er sich in Las Vegas aufhielt, sah sich Kuo einen IMAX-Film über den Goldrausch im Alaska der 1890er an. “Über hunderttausend Menschen versammelten sich in Alaska auf der Suche nach ihrem eigenen Goldklumpen. Von diesen Menschen fanden nur wenige jemals irgend etwas Wertvolles. Wenige tausend konnten die Kosten ihrer Reise decken. Die meisten kamen frierend und ohne jeden Pfennig zurück. Tausend von ihnen erfroren.” In diesem IMAX Kino werden Kuos Augen geöffnet, wenige Tage vor dem Kollaps von Value America. “Die Wahrheit traf mich wie die Schaufel eines Goldsuchers. Trotz des Hypes, der Schlagzeilen und der Hysterie befanden auch wir uns nur in einem Goldrausch, wir hatten keine Goldader gefunden. Vielleicht sahen wir wie hippe, schicke Arbeiter der New Economy aus, aber in Wirklichkeit ähnelten die meisten von uns jenen frierenden armen Teufeln, die alles riskierten, um irgendwann ein Körnchen Gold zu finden.”18

Der Vergleich mit dem Goldrausch der 1890er mag für die Betroffenen eine attraktive Erklärung sein. Dieses Narrativ interpretiert die Wirtschaft als ein Lotteriespiel. Es gab keine Konzepte oder Entscheidungen, sondern nur statistisch messbare Wahrscheinlichkeiten. Die korrekten historischen Parallelen wären vielleicht der Tulpenwahn (Amsterdam 1636), der Südsee-Bubble (Großbritannien 1720), die Eisenbahnaktien des 19. Jahrhunderts oder die Goldenen Zwanziger vor dem Börsenkrach von 1929. Im Gegensatz zum Goldrausch litt man während der Dotcom-Manie nicht unter Entbehrungen. Überstunden wurden freiwillig geleistet und durch Parties und Aktienoptionen kompensiert. Abgesehen vom sozialen Druck, sich zu fügen, konnte man kaum von physischer Härte sprechen. Alle Beteiligten sind immer noch euphorisch und würden es auch noch ein zweites Mal versuchen, wenn sie nur könnten. Keiner der Dotcommer erfror, alle hatten Spaß. Ein inzwischen berühmtes Zitat eines Analysten von boo.com sagt hierzu alles: “In den ersten neun Monaten wurde das Unternehmen gemäß der ökonomischen Regel der drei Cs geführt: Champagner, Caviar und Concorde. Es kommt nicht besonders oft vor, dass man 130 Millionen Dollar ausgeben kann. Es war ein großer Spaß.”19

Boo.com, ein Handelsunternehmen für Mode-, Sport- und Lifestyle-Artikel, ist ein weiteres Beispiel für die Arroganz der Dotcoms. Was als unternehmerischer Mut verkauft wurde, bestand tatsächlich darin, mit dem Geld von Investoren herumzuspielen und dabei alle bekannten ökonomischen Gesetze zu ignorieren. Boo.com sollte ein globales Einzelhandelsimperium werden. Bevor auch nur ein einziger Artikel verkauft worden war, wurde der Wert des Unternehmens auf 390 Millionen Dollar geschätzt. Es wurde 1998 von zwei Schweden, Ernst Malmsten and Kajsa Leander, gegründet, als die New-Economy-Welle nach Europa schwappte. Boo sollte der erste globale Einzelhändler für Sportbekleidung und Designerklamotten werden, “der die neuesten Technologien nutzt.” “Boo Hoo” ist Ernst Malmstens erstaunlicher Bericht über die eigene Hybris, er erzählt davon, wie aufregend und einfach es war, Millionen von Dollar auf Grundlage eines völlig überzogenen Geschäftsplans zu sammeln. Letzterer wurde unterstützt durch dreidimensionale Demonstrationen des Webdesigns und die richtigen Schlagwörter. Das in London ansässige Unternehmen wurde von der Benetton-Familie, einer kleinen britischen Investment-Firma namens Eden Capital, dem Luxusartikel-Magnaten Bernard Arnault und einigen Investoren aus dem Nahen Osten unterstützt. Trotz oder dank des ganzen Geldes stellte sich boo.com bald als Management-Albtraum heraus. “Ericsson scheiterte an der Systemintegration. Hill and Knowlton hatten keine Ahnung davon, wie sie die Geschichte den Medien verkaufen sollten. JP Morgan brachten nicht schnell genug genügend Investoren in das Unternehmen. Sogar Patrik Hedelin, einer der Mitgründer, war zu sehr Individualist, um ein guter Chief Financial Officer zu sein,” stellte ein schwedischer Bericht fest.20 Malmsten selbst erklärt: “Schon am ersten Nachmittag, als die ersten Statistiken herein kamen, wurde uns klar, dass die Millionen Menschen, von denen wir gesprochen hatten, pure Fantasie gewesen waren.” Der Traum von Boo implodierte bereits sechs Monate nachdem das Unternehmen online gegangen war. Nachdem Boo 130 Millionen Dollar verbrannt hatte, wurde das Unternehmen einen Monat nach dem Nasdaq-Krach im April 2000 abgewickelt.

Rückblickend gibt Malmsten zu, dass das Hauptproblem Boos die Geschwindigkeit war, der Glaube, dass Rom an einem Tag erbaut werden könne. “Anstatt mich erst einmal darauf zu konzentrieren, die Website zum Laufen zu bringen, hatte ich versucht, eine enorm komplexe und ehrgeizige Vision in einem Zug in die Tat umzusetzen. Unser Online Magazin, die Einrichtung überseeischer Büros und die Entwicklung neuer Produktlinien, die wir über die Website verkaufen wollten – all dies waren Projekte, die solange hätten warten können, bis die Website funktionierte. Aber ich wollte meine Utopie sofort verwirklichen. Es hatte elf Apollo Missionen gebraucht, um auf dem Mond zu landen; ich hatte alles mit einer erledigen wollen.”21 Wer ihnen ihre New-Economy-Weisheiten beigebracht hatte, verscheigen Kuo, Malmsten und Co. allerdings. Kevin Kelly, George Gilder oder Tom Peters werden in keiner der Dotcom Geschichten auch nur erwähnt. Wie in einem psychedelischen Rauschzustand fanden sich die Dotcom-Akteure in einem Strudel von Ereignissen wieder, um schon Minuten später auf dem Müllhaufen der Geschichte zu landen. Zurück blieben nur Fragezeichen. Ernst Malmsten: “Vor meinem geistigen Auge sehe ich die Angestellten von Boo, die enthusiastisch Tag und Nacht arbeiteten, die Investoren, die unserem Unternehmen so stark vertrauten, dass sie 130 Millionen Dollar eingebracht hatten. Zwei Jahre Arbeit, fünf Büros in Übersee, 350 Angestellte. All diese Menschen haben mir vertraut und nun bin ich gescheitert. Was habe ich getan? Wie konnte das alles nur so schief laufen?”22

Wie die Gurus der Idee der “Leadership” ihnen geraten hatten verschwendeten Ernst und Kajsa viel Zeit und eine Menge Ressourcen darauf, ein Markenzeichen für ihr noch gar nicht existierendes Geschäft zu entwickeln. Das Image der Firma wurde zum Gesamtkunstwerk, die Gründer zeigten völlige Hingabe. “Wir legten fest, dass jeder Aspekt unserer Firma, vom Aussehen der Website bis zum Design unserer Visitenkarten, eine klare Botschaft ausstrahlen sollte: Wer wir sind und wofür wir stehen.”23 Als (die noch leere) Boo-Marke 1999 mittels Pressemitteilungen, Demonstrationsdesigns und Parties eingeführt wurde, ging das Unternehmen das Risiko ein, zuviel Öffentlichkeit herzustellen, denn das Portal selbst war noch weit davon entfernt, einsatzbereit zu sein. Gleichzeitig zeigte sich, dass Ericsson, die für die E-Commerce Plattform verantwortlich waren, einen äußerst schlechten Job machten. “Die Wende kam, als Ericsson eine dreißigseitige Machbarkeitsstudie vorlegte,” erklärt Malmsten. “Was mir als erstes auffiel war die Tatsache, dass sie sehr dürftig erschien. Dann erhielt ich eine Rechnung, die mit 500.000 Dollar fast fünf mal so hoch ausfiel als ich erwartet hatte. Da wir schon vorher beträchtliche Zweifel gehabt hatten, ob wir mit Ericsson überhaupt zusammenarbeiten sollten, sah ich keinen Grund, sie zu akzeptieren.” Dies hatte zur Folge, dass Boo keinen Plan zur technologischen Umsetzung seiner Geschäftsidee hatte, was wiederum für eine Verzögerung um einige Monate sorgte. “Es gab eine Sache, die endgültig dafür sorgte, dass wir zurück auf den Boden der Tatsachen geworfen wurden: Technologie. Als wir damit anfingen, die einzelnen Elemente der Plattform zusammenzubauen, schienen immer neue Bugs aufzutauchen. Es waren schließlich so viele, dass niemand mehr eine klare Vorstellung davon hatte, wann wir das Portal überhaupt eröffnen können würden.” Dennoch “erschienen uns technische Probleme nur als Kleinigkeit. Sie konnten unser Selbstbewusstsein in diesem Sommer kaum erschüttern.”24

Im August 1999, Wochen vor dem Start der Website, findet Malmsten heraus, dass mehr oder weniger nichts funktioniert. “Die Systemarchitektur, die Benutzerschnittstelle, die Produktdaten, der Entwicklungsprozess für Anwendungen – es gab auf allen diesen Gebieten Probleme. Auch unser Projektmanagement war ein Disaster. Wir arbeiteten jetzt mit achtzehn Technologieunternehmen auf der ganzen Welt zusammen. Wir brauchten einen zentralen Architekten.”25 Boo verfügte über keine Versionskontrolle. Ein zentrales Managmentsystem hätte längst installiert sein müssen, um Veränderungen im System und die jeweils neuen Versionen zu registrieren und den gesamten Code zentral zu erfassen.

Sowohl im Fall Boos als auch bei Value America wird deutlich, dass es in den frühen Entwicklungsstadien keinen operativen Chef-Technologen gab. Die Lektion, die Malmsten aus diesen Katastrophen lernte, verblüfft. Anstatt an einem kritischen Moment die Ziele tiefer zu stecken und damit Zeit zu gewinnen, um einerseits die erforderliche Technologie entwickeln zu können und andererseits den Technikern mehr Gehör bei der Gesamtplanung zu verschaffen, schlägt Malmsten rückblickend Outsourcing vor: “Wir hätten niemals versuchen dürfen, die technische Plattform selbst zu entwickeln.” Allerdings gab und gibt es für den E-Commerce noch immer keine funktionsfähigen Lösungen, die einfach eingekauft werden können. Die Dotcom-Gründer sind sich offenbar der Tatsache nicht bewusst, dass Technologie naturgemäß unvollkommen ist, und stellen so ein regressives Verständnis des Internet zur Schau. Anstatt sich noch umfassender mit den Komplexitäten sich stetig ändernder Standards zu beschäftigen, missverstehen sie Technologie als bloßes Werkzeug, das seine Aufgabe erfüllt, so wie es die Werbung suggeriert.

Sowohl Kuo als auch Malmsten geben überraschenderweise zu, dass sie das Internet nicht nutzten, bevor sie sich in ihren jeweiligen Dotcom Unternehmen engagierten, und das Medium nicht einmal besonders schätzen. Der “Internet-Unternehmer” Malmsten gesteht außerdem, mit Computern nicht viel anfangen zu können. Vor dem Unternehmensstart im September hatte er das Internet nie genutzt. In beiden Geschichten erscheint Technologie als Hindernis, nicht als Kern oder gar Stolz des Unternehmens. Als Außenseiter zeigen sich sowohl Kuo als auch Malmsten sichtlich irritiert von der naturgemäß fehlenden Perfektion von Technologie. Der permanente Zustand der Instabilität ist eine Quelle der Freude für Freaks und Bastler – und er sollte von Geschäftsleuten permanente Wachsamkeit einfordern. Angst vor diesem Zustand mag verständlich erscheinen, wenn sie von Vätern und Müttern geäußert wird, die in der Vorstadt leben. Wenn jedoch die Führungsebene von großen Internet-Start-ups solche Bedenken formuliert, darf man sich wundern. Das Internet der späten Neunzigerjahre war alles andere als perfekt, vor allem in Fällen, wo unterschiedliche Betriebssysteme, Netzwerke, Datenbanken, Anwendungen und Schnittstellen miteinander kommunizieren mussten. Den Dotcom-Managern fehlte schlicht die Leidenschaft, an solch komplexen Systemen herumzufummeln. Die vorherrschende Arbeitsethik, nämlich möglichst rund um die Uhr zu arbeiten, hat vermutlich ebenfalls ihren Teil beigetragen.

Die Tatsache, dass diese Überyuppies vollkommen ahnungslos waren, was die Nicht-Funktionalität neuer Technologien betrifft, zeigt deutlich, welche Nebenrolle die Manager und Angestellten der Dotcoms in der Internet-Saga spielen. David Kuo war als politischer Berater und CIA Kader tätig. Die Boo-Gründer Ernst Malmsten und Kajsa Leander organisierten Literaturveranstaltungen und führten einen Verlag. Anwälte, Studenten der Geisteswissenschaften und Angestellte kehrten nach dem Crash in ihre alten Berufe zurück, enttäuscht darüber, keine Millionen verdient zu haben. Die Dotcom-Protagonisten von 1999 besaßen weder die Marketing-Expertise, um ihre Träume über das Niveau guter Ideen hinaus zu heben, noch die technische Erfahrung, um die sehr realen Beschränkungen des Web verstehen zu können. Von finanziellen Coups geblendet machte sie ihr religiöser Optimismus glauben, dass Technologien und Märkte nicht erst entwickelt werden müssen und ihr Unternehmen daher sofort mega-erfolgreich werden würde. Für etwaige Fehler wurde keine Zeit eingeplant. Lehrte die darwinistische Doktrin nicht, dass verschwindet, wer zu lange zögert? Die Protagonisten der Dotcoms zögerten nicht und verschwanden dennoch. Die Vorstellung, dass der fundamentale Fehler bereits in dieser Logik liegen könnte, blieb ihnen fremd.

“Boo.com litt unter Verzögerungen, technischen Schwierigkeiten, und einer Website, die Breitbandzugänge zur Voraussetzung machte, um ein Paar Turnschuhe einkaufen zu können.” (www.tornado.com, ein Netzwerk von Risikokapitalisten, dass 2002 dahinschied). Die Boo-Investoren sind möglicherweise mit hübschen Offline-Demonstrationsmodellen geködert, um nicht zu sagen getäuscht worden. Die große Masse der PCs der potenziellen Boo-Kunden waren mit ihren 28 bis 56K schnellen Modem Verbindungen gar nicht in der Lage, auf die hochaufgelösten 3D-Bilder der von Boo angebotenen Produkte zuzugreifen. Malmsten äußert sich zu diesem problematischen Aspekt des Boo-Konzepts nicht. Potenzielle Kunden, die nicht über genügend Bandbreite verfügen, sind ihm offenbar noch nie in den Sinn gekommen. Wie viele ehemalige Dotcom-Führer nahm Malmsten einfach an, Technologien seien per se fehlerlos und allgegenwärtig. Man sei bereits in der Zukunft angekommen, jeder habe große Bandbreiten zur Verfügung. Die sechsmonatige Lebensdauer von Boo.com war zu kurz, um sich mit dem Problem der Bandbreite oder mit Fragen der Usability zu beschäftigen. Auch keiner der Investoren setzte sich dafür ein, eine Version der Website für Besitzer mit langsamen Modems und Telefonverbindungen einzurichten. Sie hatten sich auf der Basis glamoröser Beta-Versionen in das Unternehmen eingekauft – und sahen sich plötzlich mit der Realität konfrontiert. Der geplante Börsengang musste verschoben werden, die Investoren legten eine Liste mit Forderungen vor: Ein Vertrag mit einem Hersteller wie Nike oder Adidas sollte abgeschlossen werden; klare Indizien für absehbare Umsätze müssten erkennbar sein und das Personal sollte um die Hälfte verkleinert werden. Die erste Abteilung, die geschlossen wurde, war Boos Lifestyle Magazin “Boom”, das Kajsa Leanders Idee gewesen war. “Sie war überzeugt von der Vorstellung, dass Kunst und Kommerz sich gegenseitig unterstützen könnten – dass wir einen loyalen Kundenstamm über das Magazin schaffen könnten, dass seinen eigenen Wert besaß.”26 Die Idee scheiterte jedoch wie bei den meisten Online-Magazinen, die einerseits Redakteure, Designer, Programmierer und freie Autoren bezahlen mussten, aber kaum Umsätze erzielen konnten. Im Frühjahr 2000 hatte es einen plötzlichen Stimmungsumschwung in der Presse bezüglich des Projekts gegeben, und Boo sah sich nun in der Opferrolle. Das Vertrauen der Investoren sank daraufhin auf Null und am 18. Mai 2000 war Boo eines der ersten europäischen Dotcoms, das aufgeben musste. “Im Laufe eines Tages hatten sich unsere glorreichen Expansionspläne in Schall und Rauch verwandelt.” Innerhalb weniger Wochen hatte Boo.com das typische Verfallsszenario durchlaufen, das Kuo wie folgt beschreibt: “Unternehmen nach Unternehmen folgte dem selben Drehbuch des Todes: ‘Restrukturierungen’ sollten dabei helfen, sich auf ‘Profitabilität zu konzentrieren’, was wiederum dazu führte, dass nach ‘strategischen Alternativen’ gesucht wurde, die weitere Entlassungen beinhalteten und schließlich in den Bankrott führten.”27

An der Dotcom-Generation lässt sich beispielhaft das herrschende Paradigma des Kredits ablesen: Leih dir Geld, und lass andere später zurückzahlen. Dieses Muster zeigte sich bereits bei früheren Projekten der Boo-Gründer. Ihr Verlagshaus LeanderMalmsten überlebte nur, weil es “soviele Rechnungen wie möglich nicht bezahlte”, das Nachsehen hatten die Firmen, die ihre Produkte druckten. Ihr nächstes Projekt, ein schwedischer Klon des Amazon-Konzepts, www.bokus.com, das online Bücher verkaufte, brauchte von Anfang an keine nenneswerten Umsätze zu machen. Das Unternehmen wurde sofort an ein Einzelhandelsunternehmen aus der alten Ökonomie verkauft, das sich daraufhin selbst einen Geschäftsplan überlegen musste. Die Geschichte Value Americas ist diesbezüglich noch merkwürdiger. Erst gegen Ende seines Engagements fand David Kuo die Ausmaße eines skandalösen Bankrotts heraus, den der Gründer des Unternehmens, Craig Winn, vorher verschuldet hatte. Doch trotz seines schlechten Rufs bei einigen Wall-Street-Analysten konnte Winn Kredite in Höhe von 200 Millionen Dollar aufnehmen, bevor die Gläubiger schließlich den Hahn zudrehten.

Mit “The Future Just Happened” schloss Michael Lewis an seine Studie “The New New Thing” an, das den modellhaften Börsengang Netscapes beschreibt. Lewis schweigt sich in seinem Nachfolgebuch tunlichst darüber aus, was aus seinen Heroen des “Neuen Dings” geworden ist, da das einstige Musterunternehmen Netscape und sein Web-Browser auf tragische Weise am Markt vollkommen marginalisiert wurden. Für Lewis ist die Dotcom-Manie längst kein Prozess mehr, der durch Technologie Experten geformt wird, sondern ein Projekt, das von Finanzprofis bertrieben wird. Opportunistisch behauptet Lewis: “Auf der Jagd nach möglichst hohen Erlösen, welche die Banken durch Gebühren auf jeden Aktienverkauf erzielen, war die Vorstellung verloren gegangen, dass es so etwas wie die Wahrheit geben könnte.” Über die aktive Rolle, die sein eigenes, höchst populäres Buch über Netscape dabei gespielt haben könnte, die Kurse in die Höhe zu treiben, diskutiert Lewis nicht. Stattdessen geht er daran, die sozialen Folgen des Internet zu umreißen. “The Future Just Happened” ist das Buch zur gleichnamigen Fernsehserie, die Lewis für die BBC produziert hat. Für dieses Unternehmen entwickelte Lewis eine vollkommen unkritische und fragwürdige Form der soziologischen Betrachtung. Seit langem bekannte Nutzungsformen des Internet werden in ihr plötzlich als “unsichtbare Revolution” verkauft. Um nicht über die Mängel der Geschäftsmodelle der Dotcoms sprechen zu müssen, über das Microsoft Monopol, den von Unternehmen und dem Staat betriebenen Angriff auf die Privatsphäre und andere drängende Fragen, entdeckt der “Amateur Soziologe” Michael Lewis hier neue Pioniere, die noch nicht vom Geld der Wall Street und der Gier der Unternehmen korrumpiert sind. Anstatt die sozialen Folgen des Internet zu diskutieren, popularisiert Lewis seine These von den “Konsequenzen, die die Gesellschaft aus dem Internet zieht”.

Wie viele seiner Zeitgenossen bemerkt Lewis, dass “der Kapitalismus einen immer schnelleren Wandel ermutigt”, ohne zu erklären, welche Veränderungen damit gemeint sind. Wandel um des Wandels willen, ganz egal, worauf er abzielt? Auch Manuel Castells ist einer der Autoren, die den Charme des diffusen Begriffs des Wandels schätzen: Weg vom Alten, hin zum Neuen. In Lewis’ Lesart scheint Technologie keiner eigenen Agenda zu unterliegen. Sie kennt nur heroische Protagonisten, die einen wilden und unspezifischen Prozess vorantreiben. “Das einzige, was der Kapitalismus nicht überleben kann, ist Stabilität. Stabilität – wirkliche Stabilität – ist die Abwesenheit von Fortschritt, und ein Mangel an neuem Wohlstand.” Lewis setzt Wandel mit ökonomischem Wachstum gleich. Anstatt sich die Wirkungen von Marketingtechniken anzuschauen, die Herstellung neuer Kundensegmente und die Rolle von frühen Anwendern, kehrt er den Prozess um: Er nimmt fälschlicherweise an, dass die ersten Nutzer neuer Technologien selbst diejenigen sind, die den Prozess vorantreiben. Das ist nicht der Fall: Wenn es identifizierbare Institutionen gibt, die die Entwicklung neuer Technologien vorantreiben, dann sind dies das Militär, gefolgt von universitären Forschungsgruppen in Verbindung mit großen Unternehmen und dem einen oder anderen Start-up.

In “The Future Just Happened” sind nicht die CEOs von Dotcoms die Helden, sondern ganz normale Leute, in erster Linie Heranwachsende. Dafür wird etwa Finnland als Beispiel herangezogen. Die Finnen waren besonders gut darin, sich vorstellen zu können, was andere von ihren Mobiltelefonen erwarteten. Lewis folgt der Rhetorik Nokias, die angeblich sehr viel Zeit dafür investierten, das Verhalten von Kindern zu studieren. Doch die hier geäußerte Annahme ist falsch: Es waren nicht finnische Schuljungen, die die SMS erfanden. Sie nutzten bereits vorhandene Möglichkeiten des Mobilfunks auf eine vielleicht unerwartete Weise. Ein interessantes Detail ist hierbei, dass SMS ein relativ einfache Technik darstellt. Die Anthropologen von Nokia bedienten sich dann dieser informellen Mobilfunknutzung für ihre Marketingstrategie.28 Kurz gesagt, die finnische Jugend erfand weder den SMS-Standard, noch entwickelte sie ihn weiter. Sie entdeckte in engem Zusammenspiel mit den Forschungsabteilungen des Unternehmens neue soziale Nutzungsmöglichkeiten. Die Feedbackschleifen zwischen Marketingexperten und den “coolen” Rebellen sind dabei genauso subtil wie banal. Solche Dynamiken sind vielleicht zu komplex für Lewis. Er porträtiert und feiert sie, wie er das vorher mit dem Netscape/Healtheon Mann Jim Clark getan hat.

So erzählt “The Future Just Happened” etwa die Geschichte des fünfzehnjährigen Jonathan Lebed, “des ersten Kinds, das den Aktienmarkt manipuliert hat.” Im September 2000 legte die U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) das Verfahren wegen Aktienbetrugs gegen den jugendlichen Computerfreak nieder. In seinem Kinderzimmer in Cedar Grove, New Jersey, sitzend hatte er mit Hilfe des Internets für Aktien geworben. “Lediglich mit Zugängen zu AOL und E-Trade ausgestattet hatte der Junge Aktien gekauft. Unter dem Deckmantel einer Vielzahl fiktiver Namen schickte er Nachrichten in das Finanzforum Yahoos, um diese Aktien anderen zu empfehlen.” Lebed händigte schließlich freiwillig seine Erlöse in Höhe von 285.000 Dollar aus. An dieser Stelle zeigt sich nun Lewis’ Unfähigkeit, solche Ereignisse richtig einzuordnen. Er verzichtet nämlich darauf zu erwähnen, dass jugendliche Day Trader nur wenige Monate nach dem Fall Lebed insgesamt Milliarden von Dollar verloren. Natürlich besucht Lewis diese Verlierer nicht. Denn diese völlig offenkundige Tatsache passt nicht in seine Erfolgsgeschichte, die von der “Demokratisierung des Kapitals” handelt. Stattdessen sollen seine Leser den Eindruck gewinnen, dass clevere Kids im Internet viel Geld verdienen könnten, das Establishment sie aber nicht lässt – wie unfair!

Lewis’ Angriff auf die etablierten Experten der Wall Street mag sympathisch erscheinen, dennoch unterstützt sein Kampf für die Day Trader eine sichere Form der Rebellion, die von Langzeitentwicklungen innerhalb des Finanzsystems selbst forciert wird. Zuerst war das Börsenparkett verdrahtet worden, dann wanderte der Handel in Büros aus, die nicht länger in Lower Manhattan lagen. Es war nur eine Frage der Zeit, bis die Wall Street ihren Status als physisches Zentrum des Handels einbüßte. Der an der “Wall Street” betriebene Handel fand stattdessen nun auf Grundlage von vernetzten Computern statt, die noch nicht einmal mehr in Manhattan situiert waren – nach dem 11. September wurde diese Entwicklung noch einmal beschleunigt. Das Phänomen des Day Trading ist Teil dieses Prozesses, aber sicher nicht dessen Motor. Die von Day Tradern umgeschlagenen Summen sind im Vergleich mit den riesigen Geldmengen, die institutionelle Finanziers verschieben, viel zu klein. Die Profis arbeiten von Büros in New Jersey, Atlanta oder Tokyo aus. Sie operieren im Schutz ihrer geschlossenen Vorstadtviertel, mit Hilfe von Laptops, Breitbandverbindungen, PDAs und Mobiltelefonen, die ihnen auch mobiles Arbeiten ermöglichen.

Korrekter Weise identifiziert Lewis die SEC innerhalb dieses Prozesses, der Mitte der Achtziger in Gang gekommen war, als konservative Kraft. “Von Anfang trug die SEC Sorge, die ‘Hochfinanz’ als etwas erscheinen zu lassen, das nichts für normale Leute ist. Hochfinanz wurde von Eliten betrieben.” Aber auch junge Day Trader wie Lebed änderten nichts an dieser fundamentalen Tatsache. Während der letzten Dekaden waren die Reichen reicher geworden, während sich die Mittelklasse einem erhöhten Druck gegenüber sah, den gewohnten Lebensstil nicht mehr aufrecht erhalten zu können. Auch die New Economy hat sich diesbezüglich nicht als die ausgleichende Kraft erwiesen, die sie zu sein versprochen hatte. Bestenfalls überzeugte sie eine ganze Generation davon, dass das Leben ein Spiel ist. Nicht ein nachhaltiger, ausgewogener Geschäftsplan, sondern der richtig ausgefüllte Lottoschein erschien als Ticket zum Wohlstand.29

Lewis meint, es sei unfair, einen Jugendlichen für das Hochtreiben von Kursen zu bestrafen, indem man ihm seine Gewinne abnimmt. Das mag richtig sein. Regulierungen arbeiten immer für die Herrschenden. Doch Lewis’ Verständnis von Ungerechtigkeit drückt sich lediglich in den folgenden Konfliktpaaren aus: Junge gegen Alte, die Massen gegen die Eliten, die Außenseiter gegen die Insider.

Die Vernunft sagt uns, dass das Internet irgendwann über die “alten Regeln” siegen wird, basta. Diese Form des knallharten historischen Determinismus scheint viele anzuziehen, mich überwältigt die sture Naivität solcher Positionen immer wieder. Um die Sache des Internet zu unterstützen muss man die derzeitigen Machtstrukturen einer genaueren Analyse unterziehen. Die Vernunft wird nicht triumphieren, und auch nicht irgendwelche Neueinsteiger, ganz egal wie genial sie sein mögen. Es gibt keine reibungslose Entwicklung des Internets, die ohne Rückschläge und ohne Reaktionen des Establishment ablaufen würde. Lewis beschäftigt sich etwa mit der Gnutella-Software, die auf dem Peer-to-Peer-Prinzip (P2P) beruht und im März 2000 von dem zwanzigjährigen AOL-Angestellten Justin Frankel in Umlauf gebracht wurde. Der Fall Gnutella stellt eine Herausforderung für das kapitalistische Wertsystem Lewis’ dar, und er interpretiert die Bewegung, die sich nach dem Verkauf von Napster dem freien Austauch von Musikdateien widmet, auf interessante Weise. Für Lewis steht P2P für den “Kapitalismus ohne Alternativen” nach 1989, der es Peer-to-Peer-Netzwerken “erlaubt”, Experimente anzustellen. “Nun, da das System nicht länger auf Widerstand [des kommunistischen Lagers, GL] trifft, kann es sich Risiken erlauben. Diese Risiken sind alles andere als bloßer Luxus. So wie Menschen andere Menschen brauchen, die ihnen sagen, wer sie sind, so brauchen Ideen andere Ideen, die ihnen erklären, was sie eigentlich bedeuten.” Die Technologien der großen Unternehmen brauchen also interne Antagonisten wie Linux, PGP und Gnutella. Die einzige Aufgabe des Virus besteht darin, das System zu testen. “Dies ist vielleicht der Grund, warum Leute, die explizit feindlich gegen den Kapitalismus eingestellt sind, plötzlich nur noch an der langen Leine gehalten wurden: Sie stellten kein grundsätzliches Risiko mehr dar.” Herbert Marcuse hätte es nicht besser ausdrücken können. Im Lewis’schen Einbahnstraßenmodell kann der Rebell gar nicht anders, als sich zu integrieren. Ein fataler Cocktail aus historischer Notwendigkeit und menschlicher Gier sorgt am Ende dafür, dass die Internet-Rebellen schließlich die Seite wechseln. Früher oder später “kommt ein großes Unternehmen und kauft sie ein, oder sie gründen selbst ein großes Unternehmen. In jedem entfremdeten Hacker schlummert ein Tycoon, der nur darauf wartet, zum Vorschein zu kommen. Er hasst das System als solches nicht. Was ihn ärgert, ist der Preis, den das System ihm anfangs für seine Zusammenarbeit bietet.”30 Hier kann man der kapitalistischen Doktrin beim Sprechen zuhören, die sich im Namen “sprachloser” Hacker zu äußern vorgibt.

Um die realen Kämpfe zwischen Innen und Außen zu erklären, muss Lewis auf die moralischen Kategorien von Gut und Böse zurückgreifen. Der Kapitalismus ist von Natur aus rein und gut, und er kümmert sich um das Internet. Die Anwälte, CEOs und Investoren jedoch sind die bösen Elemente. Sie sind unvollkommene und gierige menschliche Wesen, die den von den Jungen praktizierten “Wandel” sabotieren. Lewis verzichtet auf die naheliegende Frage, warum sich das Internet nicht von den Dotcoms lösen konnte.

Die Idee eines reinen und unschuldigen Kapitalismus – ohne böse Monopolisten und vom Markt regiert – ist eine alte Idee, man findet sie bereits bei Adam Smith. Von hier aus beginnend, interpretiert Lewis die “sozialistischen” Absichten der Jungen als “rebellische Ideen von Außenseitern”, deren einziger Wunsch und legitime Forderung scheinbar darin besteht, ins System inkorporiert zu werden. Hier zeigt sich der Zynismus von Lewis’ Betrachtungsweise, die über die legitimen Anliegen von Hackern hinweg geht, um sie seiner eigenen konservativen politischen Agenda dienstbar zu machen. So rät er uns, antikapitalistische Regungen geflissentlich zu ignorieren. “Sozialistische Impulse werden immer existieren, da sie der konkreten Erfahrung des Kapitalismus entspringen,” erklärt Lewis. Dennoch habe der Markt einen Weg gefunden, “die Leute, die ihn am meisten gefährden, nicht nur zuzulassen, sondern auch Kapital aus ihnen zu schlagen.” Daniel, ein vierzehnjähriger Gnutella-Entwickler aus England “sah die Sache natürlich anders. Er befand sich noch im Larvenstadium der Rebellion von Außen.”   Die Diskussion, die der Chef-Technologe von Sun, Bill Joy, über die ethischen Grenzen technologischen Wissens angeschoben hat31, sei gefährlich, erklärt Lewis. Sie könne den “Wandel” stoppen. In seinem puristischen techno-libertären Weltbild stellt sich der Fortschritt als blinder Prozess ohne Ziel und Werte dar, dem keine Richtung gegeben werden kann und auch nicht gegeben werden sollte. Übrig bleibt der Konflikt zwischen den Generationen: Lewis fordert, das Alte solle dem Neuen Platz machen. “Der Technologie-Experte in den mittleren Jahren weiß genau, dass irgendwo da draußen schon ein junger Freak wartet, der gerade etwas erfindet, das ihn obsolet machen wird. Wenn diese Erfindung das Licht der Welt erblickt hat, gehört er zum alten Eisen. Er ist einer von denjenigen, die man auffordern muss, Platz zu machen. Das ist Teil des Prozesses.” Die Macht folgt jedoch nicht der Logik der Wissensproduktion, so wie Lewis sie beschreibt. Die Mächtigen produzieren den Wandel vielleicht nicht, aber sie wissen ganz genau, wie sie sich diesen “Wandel” aneignen können, sobald er profitabel genug erscheint. Die eigene Macht aufzugeben ist nicht “Teil des Prozesses”, sondern vielmehr Ergebnis einer Störung, die oft von (kulturellen) Revolutionen, (Bürger-)Kriegen oder Rezessionen verursacht wird. Die alten Eliten befinden sich in keinerlei Gefahr, da den Jungen das Basiswissen darüber fehlt, wie Macht funktioniert (und Lewis wäre der letzte, der es ihnen erklärt). Es ist jämmerlich, ernsthaft vorzuschlagen, die Alten würden den Jungen freiwillig Platz machen.

“Gegen Ende seiner Serie von Treffen mit erschreckend konzentrierten Kindern schleicht sich in Lewis’ Prosa der Hauch einer echten, altmodischen Nostalgie ein – Nostalgie für die Vergangenheit, als Kinder noch Kinder waren, und Autoren eine sich verändernde Welt leichter in den Griff bekamen,” schreibt Steve Poole in seiner Rezension für den Guardian vom 21. Juli 2001. Lewis ist tatsächlich nicht bereit für die schwelenden Konflikte um Fragen des geistigen Eigentums, der Zensur und der Distributionsmittel. Die Möglichkeit, dass der Feind von außerhalb der Domäne des Technologischen kommen könnte, zieht er nicht in Betracht. Sein Apriori ist eine technokratische Hegemonie, die alle anderen Lebensaspekte determiniert. Dies ist vielleicht die altmodischste Idee überhaupt, dass es gerade die Entwickler neuer Technologien seien, die über die Zukunft nachdenken. Wenn man das Argument der Demokratisierung des Wissens zu Ende denkt, dann formt jeder auf die eine oder andere Art und Weise diese Technologien mit. Dies lässt Lewis’ Prämisse, dass junge Hacker Geschichte machen, als überflüssig erscheinen.

Das letzte Dotcom-Zeugnis, das hier analysiert werden soll, ist stark in der kulturwissenschaftlichen Forschung zur Informationstechnologie verwurzelt. “Utopian Entrepreneur” ist ein Maxi-Essay von Brenda Laurel, Autorin von “Computer as Theatre” und Pionierin von Computerspielen für Frauen. Das Buch ist ein ehrlicher und leicht zugänglicher Bericht über das Scheitern ihres Start-ups Purple Moon. Das Unternehmen bot eine Website an und produzierte CD-Rom-Spiele, die sich vor allem an Mädchen richteten.32

Bedauerlicherweise geht Laurels ökonomische Analyse nicht sehr tief. Obwohl sie den Kollaps des Computer- und Spieleherstellers Atari, den Zusammbruch des angesehenen Silicon-Valley-Forschungslabors Interval und schließlich das Scheitern von Purple Moon miterlebt hat, hat man das Gefühl, dass Brenda Laurel wie viele andere gutherzige “Kulturarbeiter” sich schon für das nächste nicht wirklich funktionierende Business bereit macht: In ihrem Buch dominiert nervöser PowerPointismus über die strenge Analyse. Solange es das Versprechen auf eine politisch korrekte (“humanistische”) Computerkultur gibt, scheint alles erlaubt.

Brenda Laurel ist Expertin für Schnittstellendesign, Usability und die geschlechtsspezifische Ausrichtung von Computerspielen, und sie macht sich für Forschung stark. “Der utopische Forscher” wäre daher vielleicht ein besserer und präziserer Titel für ihr Buch. Laurel hat einige Einsichten über den Niedergang der privatwirtschaftlichen IT-Forschung zu bieten. Die Geschwindigkeitsreligion, die von Risikokapitalisten und auf den Börsengang fixierten Managern forciert wurde, hat die Grundlagenforschung in den Unternehmen mehr oder weniger zerstört. “Die Art der Marktforschung, die üblicherweise praktiziert wird, ist aus verschiedenen Gründen problematisch. Wenn man die Menschen danach fragt, ihre Favoriten unter all den Dingen zu benennen, die bereits existieren, dann unterstützt man damit nicht notwendigerweise die Innovation. Man vermisst zwar das Gelände, kann aber keine neuen Räume erschließen.” Laurels Methode, und die von vielen ihrer Usability-Kollegen, besteht darin, sich mit den Leuten hinzusetzen und ihnen Fragen zu stellen, “um etwas über sie zu lernen, mit Augen, Verstand und Herz. Solche Forschung benötigt nicht unbedingt massive Ressourcen, man muss allerdings eine gehörige Menge an Arbeit investieren, um gemeinsam mit anderen die eigenen Annahmen in kritischer Distanz betrachten zu können.”

Laurel versteht sich selbst als “Kulturarbeiterin”, als Designerin und Produzentin neuer Medien, die erfahren ist in der Kommunikation mit großen und unterschiedlichen Zuhörerschaften. Das macht sie aber noch nicht zur “utopischen Unternehmerin”. Sie verweist lediglich kurz auf ihren Widerwillen gegenüber den Investoren, die sie so schnell fallen ließen. Sie versteckt ihren Ärger gegenüber jenen, die ihr vielversprechendes Unternehmen absichtlich zerstörten. Man muss an dieser Stelle erwähnen, dass das Geschäftsmodell von Purple Moon den späteren Dotcom-Modellen vorausging. Umsätze wurden vor allem durch den Verkauf von CD-Roms erzielt. Trotz solider Zahlen, hoher Klickraten auf der Website des Unternehmens und einer Online-Community von einigen Hunderttausend zogen sich die Investoren zurück.

Das Problem von “Utopian Entrepreneur” ist Laurels ambivalente Haltung gegenüber der herrschenden Business-Kultur. Laurel und viele andere stoßen immer wieder an die sehr realen Grenzen des realexistierenden Kapitalismus. Im gesamten “kulturellen” Arm der neuen Medienindustrien zeigt sich dennoch eine gewisse Unfähigkeit zu (selbst-)kritischer Analyse. Laurels moralisierenden Referenzen auf Amerika als eine Kultur, die davon besessen ist, immer mehr Geld zu machen und auszugeben, sind nicht besonders hilfreich: “Im heutigen Geschäftsklima geht es nicht mehr darum, Wert zu produzieren, sondern darum, Geld zu produzieren.” Laurels Buch wirft die Frage auf, in welcher Sprache die Ökonomie des IT-Sektors zu beschreiben sei und welche Rolle die Kultur in den dynamischen Beziehungen von Geschäft und Technologie spielt.

“Utopian Entrepreneur” beschreibt den Chauvinismus der Gurus der New Economy, um dann abrupt zu enden. Bedauerlicherweise findet sich das ökonomische Wissen, das Laurel einfordert, in ihrem eigenen Text nicht wieder, auch ihre Moral reicht nicht sehr tief. Eines ihrer grundlegenden Probleme besteht vermutlich darin, dass sie kritische Analyse mit “Negativismus” gleichsetzt. Ihre Leidenschaft für “positive Arbeit” hindert sie daran, die Machtstrukturen hinter den zusammenbrechenden Unternehmen zu analysieren, in die sie selbst involviert war. Theorie kann ein mit Leidenschaft benutzter konzeptioneller Werkzeugkasten sein, muss aber darum nicht notwendigerweise unter die Kategorie des “friendly fire” fallen. Kritik ist meiner Ansicht nach die höchste Form der Kultur, kein Kollateralschaden. Der organisierte Optimismus, der in der von New-Age-Ideen dominierten Technologiebranche weit verbreitet ist, blockiert in Wirklichkeit das Denken. Kritik ist demgegenüber kein Gift, sondern ein notwendiger Motor für Veränderung. Wissen, das nicht aufhört, Fragen zu stellen, erhöht die Fähigkeit, hinter die Phrasen von Presseerklärungen zu blicken, die in der IT-Branche dominieren.

Das Ergebnis einer kritischen Untersuchung des Falls Purple Moon könnte womöglich sein, dass es sich dabei um ein bekanntes Szenario gehandelt hat: Schnell wachsen und dann zusammenbrechen. Die Gefahr besteht also darin, dass das Ergebnis “negativ” sein könnte – nicht zu sehr für Laurel, aber für die Investoren, die sie deckt. In so einem Fall wäre der Hinweis, die Leute sollten aus ihren Fehlern lernen, wohl nicht ausreichend. Ohne kritische Analyse würden sie sich das nächste Mal womöglich mit denselben Problemen konfrontiert sehen. Aus Angst vor dem eigenen “Negativismus” muss Laurels Bericht vorsichtig bleiben. Ihre “positive” Panzerung blockiert sie, anstatt sie voran zu bringen.

Laurel leidet unter der kuriosen Angst, von ominösen Radikalen kritisiert zu werden, was dazu führt, dass ihr Schreibstil unnötig defensiv gerät. Laurel schreibt: “Eine utopische Unternehmerin wird sehr wahrscheinlich unerwartete Kritik – manchmal sogar Denunziationen – provozieren, und zwar von Leuten, von denen sie eigentlich annehmen müsste, dass sie auf ihrer Seite seien.” Laurel unterscheidet nicht zwischen einer kritischen Beurteilung aus der Perspektive eines Insiders und dem Neusprech der Public Relations-Abteilungen. Purple Moon war unter jungen Mädchen extrem erfolgreich – und wurde grundlos ins Aus befördert. Im Gegensatz zur darwinistischen Dotcom-Philosophie bin ich der Ansicht, dass solche “Fehlschläge” sich nicht wiederholen sollten. Es sollte andere Geschäftsmodelle geben, die weniger anfällig für den eigenen Hype sind und Projekte wie Purple Moon mit den nötigen Ressourcen ausstatten, sodass sie sich mit ihrer eigenen Geschwindigkeit entwickeln können. Es gibt keinen Grund dafür, unsinnige Erwartungen erfüllen zu wollen, und sich auf die nicht-nachhaltige und spekulative “Geschwindigkeits Ökonomie” einzulassen.

Brenda Laurel will das Wesen der Computerspieleindustrie ändern, die bis dato exklusiv den Markt junger Männer mit Ballerspielen bedient. Sie outet sich als Barbiehasserin und beschreibt ihr Ziel darin, die “große Konsummaschinerie” hinter sich zu lassen. Obwohl Laurel umfassend die problematischen Aspekte der auf kurzfristigen Profit ausgerichteten Technologieforschung beschreibt, schlägt sie dennoch keine alternativen Forschungsmodelle oder andere Formen der Zusammenarbeit und des Eigentums vor – aus Furcht davor, “das Immunsystem zu aktivieren”. Ihre Angst vor Ausschluss aus den höheren Rängen der virtuellen Klasse ist nicht unberechtigt. Laurel vermeidet es sorgsam, Dotcom-Gurus wie George Gilder und andere zu erwähnen, die von Europäern als Vertreter der “Kalifornischen Ideologie” identifiziert worden sind. Möglicherweise war Laurel nie eine Gläubige, dennoch ist es auffällig, dass auch sie, wie Kuo und Malmsten, kein Wort verliert über das einst so dominante techno-libertäre Wertesystem.

Im Vergleich zu anderen Titeln, die Dotcom-Crashs behandeln, bleibt Laurels Agenda im Dunkeln. David Kuo berichtet in “Dot.Bomb” bemerkenswert ehrlich über seine blinde Begeisterung für das Auf und Ab eines einst vielversprechenden E-Commerce-Portals. Laurels Bericht bleibt jedoch immer distanziert, verharrt im Allgemeinen und schlägt manchmal gar moralisierende Töne an: “Lebe gesund, arbeite gesund!” Der Leser hat das Gefühl nur einen kurzen Blick nach innen erhaschen zu dürfen. Laurel bleibt defensiv und zögerlich, wenn es darum geht, die Protagonisten beim Namen zu nennen. Während Kuo den Leser über Krisensituationen und euphorische Momente stets auf dem Laufenden hält, versteht man nie so recht die Geschäftsstrategien Laurels. Ihre Motivation wird dabei mehr als deutlich. Ihre implizite Haltung gegenüber den mächtigen (männlichen) IT-Moguln und den Übermenschen des Risikokapitals muss man dechiffrieren wie einen Sowjet-Roman. Es gibt aber keinen Grund, diejenigen, die ihr Unternehmen zerstörten, als anonyme “Fremde” zu beschreiben, wie Laurel das tut. Die Anzugträger tragen Namensschilder und bringen eine spezifische Geschäftskultur mit.   “Utopian Entrepreneur” bringt somit die Unterscheidung zwischen “Innen” und “Außen” in die Debatte ein. Laurel setzt alles daran, sich selbst als Insiderin zu positionieren. “Ich habe erst nach vielen Jahren verstanden, dass ich die Strukturen der Popkultur nicht verändern konnte, solange ich mich selbst a) als Künstlerin und b) als politische Aktivistin deklarierte. Beide Definitionen führten zu einer Form der Selbst-Marginalisierung. Ich konnte mich selbst weder als Subversive noch als ein Mitglied der Elite bezeichnen. Ich musste mich und meine Werte erst vom Rand ins Zentrum meines Bewusstseins rücken. Ich musste erst lernen, dass meine Aufgabe nicht in der Kritik lag, sondern darin, meine Vorstellungen zu proklamieren.”

Laurel fürchtet sich vor Theorie, die sie mit universitärer Selbstbezogenheit, Kunst und Aktivismus assoziiert. Damit wiederholt sie die alte Unterscheidung zwischen “High” und “Low”. Theorie ist für sie elitär und abgehoben vom Alltagsleben normaler Menschen. Das mag zwar richtig sein, die daraus resultierende Frage ist aber: Wie lässt sich die Theorie aus ihrer akademischen Gettoisierung befreien? Anstatt sich für eine massive Erziehungskampagne stark zu machen, damit mehr Menschen am kritischen Diskurs der Gegenwart teilnehmen können (was nebenbei auch völlig auf der Linie ihres humanistisch-aufklärerischen Ansatzes liegen würde), macht sie die Theoretiker verantwortlich. Diese Haltung, die in der IT-Branche weit verbreitet ist, zwingt Leute mit einem geisteswissenschaftlichen Hintergrund in eine schwierige, defensive Position. Darüber hinaus wird jede kritische Analyse des Dotcom-Kapitels der Internetgeschichte so zu einem Beitrag von “Außen”. Sobald man damit anfängt, über die inneren Dynamiken von Silicon Valley nachzudenken, scheint man sich ins Aus zu begeben. Anstatt sich für die Entwicklung von konzeptionellen Werkzeugen für diejenigen einzusetzen, die “innen” arbeiten, reproduziert Laurel die klassische Dichotomie: Entweder bist du drinnen (und spielst das kapitalistische Spiel) oder du bist draußen (und wirst zum Akademiker, Aktivisten oder Künstler, der kritisiert und klagt). Trotz der starken Tendenz zur Privatisierung und Korporatisierung der Universitäten scheinen die Ressentiments zwischen den Professionellen aus der IT-Branche und den Geisteswissenschaftlern noch stärker geworden zu sein.

Auf der anderen Seite haben sich die postmoderne Theorie und Kulturkritik für Laurel, Castells und die Erforschung des Internets im Allgemeinen als wenig hilfreich erwiesen. Solange gefeierte Denker weiterhin das Internet mit einer Cybersex-Kunst-Installation verwechseln, gibt es auch keinen Grund, sie diesbezüglich zu konsultieren. Das kann man auch von Michael Hardts und Antonio Negris “Empire” behaupten, der angeblichen Bibel der “Antiglobalisierungsbewegung”. Bis auf die wertvolle Kategorie der “immateriellen Arbeit” ist kritisches Wissen über das Internet und die New Economy dort nahezu abwesend. Von der Dotcom-Saga lässt sich auch kaum eine Verbindung schlagen zu den Fragen von Identitätspolitik und Körperrepräsentation, zwei beliebten Schwerpunkten innerhalb geisteswissenschaftlicher Arbeiten, die sich mit virtueller Realität beschäftigen. Die führenden Theoretiker haben darüber hinaus kaum Antworten auf die konzeptionellen Herausforderungen zu bieten, die sich aus Laurels Forschungen zum Design von Schnittstellen und ihrer Kritik der “Geek-Kultur” von männlichen Jugendlichen ergeben. Forscher aus dem Umfeld der Cultural Studies werden sich erst scharenweise mit dem Feld der neuen Medien beschäftigen, wenn IT-Produkte längst zu einem Teil dessen geworden sein werden, was vor dem Hintergrund der traditionellen Broadcasting-Medien als Massenkultur definiert wird. Das bedeutet einen weiteren Verzug von wenigstens fünf bis zehn Jahren. In der Zwischenzeit wird es kaum eine kritische Theorie geben, die sich an den Auseinandersetzungen über die Architektur der Netzwerkgesellschaft und ihre ökonomischen Grundlagen beteiligen könnte. (Die Dotcom-Blase war nur ein kurzes Kapitel in der Entwicklung der letzteren.)

Die Theorie hinkt den Fakten hinterher und hat größte Schwierigkeiten, sich auf Echtzeit-Medienereignisse und die vernetzte Struktur heutiger Diskurse einzustellen. Die noch in der Gutenberg-Ära geprägte Baby-Boom Generation, die heute in Verlagshäusern, in den Mainstream-Medien und an Universitäten das Sagen hat, teilt einen geheimen Traum: All die neuen Medien mögen genauso schnell wieder verschwinden wie sie aufgetaucht sind. Aufgrund fehlender künstlerischer wie kommerzieller Substanz sind die neuen Medien daran gescheitert, ihre eigenen Rembrandts, Shakespeares und Hitchcocks hervorzubringen. Die ökonomische Rezession, die dem Nasdaq-Disaster folgte, hat den Graben zwischen der gezwungenen “Frische” der Techno-Pop-Arbeiter und dem dunklen Skeptizismus des Kunst-Establishment noch weiter vergrößert.

Vor diesem Hintergrund ist es wahrscheinlich, dass die Dotcom-Manie bald vergessen sein wird, nicht nur von ihren Propagandisten und Verkäufern, sondern auch von Medientheoretikern, Internetkünstlern und politischen Aktivisten. Junge Freaks wie führende Techniker haben bereits damit begonnen, ihr eigenes Engagement für Dotcoms zu leugnen, indem sie sich hinter ihrer “neutralen” Rolle als Techniker verstecken: “Ich kann nichts dafür, ich war nur Programmierer!” Sie vergessen die techno-libertären Leidenschaften, denen auch sie früher frönten. Für Deirdre Macken, Kommentatorin der Australian Financial Review, symbolisieren Aeron Designerstühle das Vermächtnis des Dotcom-Rauschs: Immer noch frisch verpackt kann man sie heute auf Büromöbelauktionen erstehen. Die Ära hat die Geschäftskultur nachhaltig beeinflusst. “Zum Siegeszug zwangloser Berufskleidung und zur Dekonstruktion des Büros, zur Enthierarchisierung von Firmenstrukturen und zur Entstehung neuer Schichten von Kapitalgebern hat die Dotcom-Kultur einiges beigetragen,” sagt Macken. Doch “die Internetindustrie selbst ist daran gescheitert, die Zukunft zu erobern.”33

Wenn man seinen Blick über die Ruinenlandschaft schweifen lässt, die die Dotcoms zurückgelassen haben, dann sticht vor allem eines ins Auge: Das ungelöste Problem, wie nachhaltige Modelle für die Internetökonomie aussehen könnten. Der große Widerspruch besteht weiter zwischen der Entwicklung freier Software und freien Inhalten und dem Wunsch, für die somit geleistete Arbeit auch angemessen bezahlt zu werden. Es ist ein Wunsch, der über Hobbyismus und hehre Ideale hinausweist. Die Dotcom-Krise hat die wirklichen Probleme nur aufgeschoben.

(Uebersetzung: Ulrich Gutmair)

1. Richard W. Stevenson: Why a Business Scandal Became a National Spectacle, New York Times, 17. Februar 2002. [↩]
2. Bill Keller: Enron for Dummies, New York Times, 26. Januar 2002 (Onlineausgabe). [↩]
3. Timothy Noah: Blaming Liberalism for Enron, www.slate.msn.com, 21. Januar 2002. [↩]
4. “Vielleicht haben wir uns als Gesellschaft schon so daran gewöhnt, den Akt, ein Geschäft zu führen, als Akt des Geldverdienens zu verstehen – oder vielmehr den Akt, Einkünfte zu verbuchen, mit der Kunst der Buchhaltung – dass Analysten offenbar nicht mehr über einen institutionellen Rahmen verfügen, um zwischen einem buchhalterischen Trick und einem echten Geschäftsvorgang, zwischen Umsatz und der Produktion von Wert unterscheiden zu können.” Jonathan Siegel, von Steve Brant auf die Mailingliste Triumph of Content gepostet, 20. Januar 2002. [↩]
5. Karel Williams: The Temptation of Houston, The Australian Financial Review, 15. März 2002, S. 3. [↩]
6. Kevin Kelly: The Web Runs on Love, Not Greed, Wall Street Journal, 4. Januar 2002. [↩]
7. Rachel Konrad: Trouble Ahead, Trouble Behind, Interview mit John Perry Barlow, News.com, 22. Februar 2002, http://news.com.com/2008-1082-843349.html. [↩]
8. Stephen Long, White Collar Blues, The Professional Job Crisis, Australian Financial Review, 23./24. Februar 2002, S.1. [↩]
9. Katrina Nicholas: CBA chief attacks IT for wrecking world economy, Australian Financial Review, 1. März 2002, S. 37. [↩]
10. Karel Williams, The Temptation of Houston, The Australian Financial Review, 15. März 2002, S. 3. [↩]
11. In Analogie zu Moholy-Nagys Warnung aus den Zwanzigerjahren, dass diejenigen, die sich nicht für Fotografie interessieren, die Analphabeten von morgen sein würden. Siehe: Afterword, Hubertus von Amelunxen, in: Vilem Flusser. Towards a Philosophy of Photography, Reaktion Books, London 2000, S. 90. [↩]
12. Michael Wolff, Burn Rate, Orion Books, London1999, S. xii. [↩]
13. Michael Wolff, S. 63. In “Burn Rate” gibt es eine meines Erachtens akkurate Beschreibung von Louis Rosettos in Amsterdam publiziertem Magazin Electric Word und das Klima der frühen Neunziger, das zum Umzug Rosettos nach San Francisco (und nicht nach New York) beitrug, um dort Wired zu gründen. Beschrieben im Kapitel ‘How it got to be a wired world’ S. 26-51. [↩]
14. Michael Wolff, S. 8. [↩]
15. http://web.archive.org/web/20000619022736/http://www.valueamerica.com/ Dies ist die URL von Value America, unter der das historische Portal in einem der größten Webarchive aufbewahrt wird. [↩]
16. Value Americas Kurssturz von $74.25 am 8. April 1999 auf $2 ein Jahr später machte Value America zu einem der ersten in einer langen Reihe von Dotcom-Zusammenbrüchen. John A. Byrne rekonstruierte in der Business Week Online vom 1. Mai 2000 ausführlich die Machenschaften von Value America. [↩]
17. David Kuo: Inside an Internet Goliath – from Lunatic Optimism to Panic and Crash, Little, Brown and Company, London 2001, S. 305. [↩]
18. Kuo, S. 306. [↩]
19. London Telegraph,19. Mai 2000. [↩]
20. Incompetence backed by less expert investors, 4. Dezember 2001. Der Rezensent: Ein Leser aus Stockholm, gefunden auf der Website www.amazon.com.uk. [↩]
21. Ernst Malmsten, together with Erik Portanger and Charles Drazin: Boo Hoo, a dotcom story from concept to catastrophe, Random House, London 2001, S. 233. [↩]
22. Malmsten, S. 4. [↩]
23. Malmsten, S. 106. [↩]
24. Malmsten, S. 215/216. [↩]
25. Malmsten, S. 231. [↩]
26. Malmsten, S. 322. [↩]
27. Kuo, S. 311. [↩]
28. Die komplexen Dynamiken zwischen Marketingexperten und den coolen jungen Rebellen wird gut dokumentiert in der PBS-Fernsehproduktion The Merchants of Cool. URL: http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/shows/cool/. Das Skript dieser aufschlussreichen Dokumentation kann heruntergeladen werden unter der Adresse: http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/shows/cool/etc/script.html. [↩]
29. Eine Antwort auf eines meiner “from the dotcom observatory” Postings auf der Mailingliste Nettime kann diesen Glücksspiel-Charakter vielleicht illustrieren: “Es war schlicht Zufall, ob ein Start-up erfolgreich war oder nicht. Viele der Netscape-Leute gingen zu anderen Start-ups, weil sie dachten, ‘Hey, wir haben magische Hände’ (so wie damals viele dachten, es war populär, charmante Glückskinder anzustellen), aber sie scheiterten fast allesamt. Der Grund dafür war meistens der massive Missbrauch von Geldern und das Fehlen von Kunden – “Wir müssen in den nächsten beiden Monaten 100 neue Leute einstellen!” Es hatte im Falle eines Erfolgs wiederum oft damit zu tun, zur rechten Zeit am rechten Ort zu sein, und die richtigen Verbindungen zu haben. Trotzdem glauben die meisten Leute, ihr Talent wäre für den Erfolg verantwortlich, denn die Alternative wäre schrecklich unfair. Die anderen, die nicht daran glauben, aber sehr viel Geld verdienten, schlagen sich mit einem schlechten Gewissen herum. Ich kenne etwa einen Mann, der sich deswegen so schuldig fühlte, dass er seiner Freundin zwei Millionen Dollar schenkte, und sie verließ ihn natürlich sofort. Damit soll nicht gesagt sein, dass es unwichtig gewesen wäre, eine Gruppe intelligenter Menschen im eigenen Start-up zu haben – es war wichtig, aber ich kann dennoch Hunderte von Start-ups benennen, die ebenfalls aus intelligenten und erfahrenen Leuten bestanden und genauso scheiterten.” Anya Sophe Behn, Re: nettime, From the Dotcom Observatory, 26. Dezember 2001. [↩]
30. Michael Lewis, The Future Just Happened, Hodder & Stoughton, London 2001, S. 124. [↩]
31. Bill Joy, Wired, April 2000. [↩]
32. http://web.archive.org/web/20000815075140/http://www.purple-moon.com/ [↩]
33. Deirdre Macken, Fittings end to dot com daze, Australian Financial Review, March 8 2002, S. 72. [↩]